Lederen som miljøarkitekt

For deg som leder andre mennesker, er det greit å vite om at det har kommet endringer i arbeidsmiljøloven som gjør lederrollen mer krevende, og mer viktigere, enn noen gang. Ikke bare skal du levere på gode resultater, du er nå også ansvarlig for å legge tilrette for et arbeidsmiljø som fremmer medarbeiderens helse.

Endringene i arbeidsmiljøloven, særlig § 4-3, gjør det psykososiale arbeidsmiljøet til et tydeligere lederansvar. Det betyr at det forventes at ledere sikre at arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres på en måte som ivaretar ansattes helse, sikkerhet og velferd. ​

Forskning viser at ubalanse mellom krav og ressurser, lav støtte og uklare roller øker risikoen for psykiske plager, mens gode jobbressurser og støttende ledelse virker beskyttende. Når kravene øker, fristene er korte og forventningene høye, blir det særlig tydelig om rammene rundt arbeidet er bærekraftige – eller ikke.

Nødvendige ferdigheter for dagens ledere

De nye kravene forutsetter at ledere mestrer mer enn tradisjonell fag- og resultatledelse. Det handler om å regulere belastning, navigere følelser, bygge relasjoner, skape struktur og håndtere konflikter – på en måte som fremmer både helse og prestasjon.

Forskning peker særlig på betydningen av rettferdig, støttende og relasjonsorientert ledelse for å forebygge psykisk uhelse og fremme engasjement.

1.      Regulering og emosjonell kompetanse

Lederens psykiske helse og emosjonelle tilstand påvirker hvilken lederstil som faktisk utøves. God psykisk helse henger sammen med mer transformasjons- og utviklingsorientert ledelse, mens stress og belastning øker risikoen for passiv eller unnvikende ledelse. Emosjonell smidighet – evnen til å navigere komplekse følelser fleksibelt – er avgjørende for å håndtere både egne og andres reaksjoner på en profesjonell måte.

Ledere må kunne sette grenser både oppover og nedover i organisasjonen, omprioritere og tydeliggjøre hva som er viktigst når presset øker. Det krever evne til å forstå og håndtere egne reaksjoner, stress og følelser, fordi lederens atferd og tilstedeværelse påvirker hele miljøet.

2.      Relasjons- og dialogkompetanse

Å lede gjennom dialog, ikke bare informasjon, er sentralt. Dette innebærer å bruke gode spørreteknikker, aktiv lytting og være genuin nysgjerrig, samt å invitere til åpne samtaler om belastning, trivsel og grenser.

Lederen må bygge tillit og skape trygghet slik at medarbeidere tør å si fra om uheldige forhold og egen kapasitet. Forskning viser at team presterer bedre, lærer mer og gjør færre feil når det oppleves trygt å stille spørsmål, melde fra om feil og være uenige. Ledere som inviterer til dialog, lytter aktivt og håndterer feil som læringsmuligheter, legger grunnlaget for denne tryggheten.

3.    Prioritering og ressursbalanse

Ledere må balansere krav og ressurser, håndtere arbeidsmengde, tidspress og emosjonelle krav gjennom realistisk planlegging, prioritering og bemanning. Dette krever kontinuerlig arbeid med å sette mål, gjennomføre tiltak, evaluere og justere.

Innenfor Job Demands–Resources-teorien (JD-R) tærer jobbkrav (tidspress, emosjonelle krav, rollekonflikter) på energi, mens jobbressurser (støtte, autonomi, utviklingsmuligheter) bygger motivasjon og beskytter mot utbrenthet. Ledere er sentrale i å påvirke både krav og ressurser gjennom måten de planlegger, prioriterer og fordeler arbeid på.

4.    Systematisk oppfølging

Kartlegginger, medarbeidersamtaler og risikovurderinger må gjennomføres og følges opp med fokus på psykososiale faktorer – ikke bare fysisk HMS. Arbeidet må være kontinuerlig og systematisk. 

Lovendringene tydeliggjør at arbeidsgiver skal identifisere, vurdere og håndtere psykososiale risikofaktorer på linje med fysisk HMS. For deg som leder betyr det at medarbeidersamtaler, kartlegginger og vernerunder også må brukes til å avdekke forhold som høy konfliktgrad, utydelige roller, utilbørlig atferd eller uheldig arbeidspress.

5.    Bygge robuste individer og team  

Robuste team bygges av trygge og robuste individer. Ledere bør legge til rette for at medarbeidere kan utvikle mentale ferdigheter og egen robusthet – for eksempel gjennom å skape refleksjonsarenaer. Når ledere legger til rette for mental trening, refleksjon og mestringsopplevelser, bygges robusthet både hos individet og i teamet.​

 Forskning på «engaging leadership» viser at ledere som styrker medarbeidernes autonomi, kompetanse og tilhørighet, bidrar til høyere arbeidsengasjement og bedre prestasjoner.

6.    Konflikthåndtering

Ledere må kunne håndtere friksjoner og konflikter. Konflikter er uunngåelige; det avgjørende er ikke om de oppstår, men hvordan de håndteres. Ledere som unngår konflikter, bidrar ofte ubevisst til økt stress, utrygghet og rolleuklarhet, mens ledere som tar tak tidlig og tydelig, reduserer risikoen for både helseplager og destruktiv kultur.

Det finnes ikke vanskelige samtaler, bare vanskelige følelser. Gode kommunikasjonsteknikker og fasiliteringsferdigheter er viktige, men lederen må også tørre å ta standpunkt når det kreves.

Fra lov til hverdag

Når det psykososiale arbeidsmiljøet tas på alvor, preges lederhverdagen av faste arenaer for dialog, bedre prioriteringsmøter, systematisk oppfølging av belastning og tydelige reaksjoner på uakseptabel atferd.

5 mikrohandlinger en miljøarkitekt faktisk gjør:.

• Starter ukesmøter med en kort runde på kapasitet og belastning.
• Setter av faste refleksjonsarenaer etter krevende perioder eller feil.
• Følger systematisk opp signaler om utenforskap, baksnakking eller usaklig behandling.
• Sjekker inn med enkeltmedarbeidere som har vært stille eller trukket seg tilbake.
• Stopper opp og spør "Hva trenger du fra meg nå?" før du gir løsninger.

Lederen er en miljøarkitekt – ansvarlig for å designe rammer, relasjoner og rytmer som gjør det mulig å være frisk, trygg og høytytende over tid. Mange ledere har aldri fått opplæring i psykososiale tema, selv om loven forutsetter at de kan håndtere dette systematisk. Kompetanseløft gjennom kurs, mentoring eller intern lederutvikling er derfor en nødvendig investering.

• Hvilke av disse seks ferdighetene behersker du allerede?
• Hvor trenger du å utvikle deg for å møte de nye kravene?
• Hva blir din første handling i løpet av de neste 14 dagene? 

Forskning som underbygger artikkelen

• Psykososialt arbeidsmiljø. Tilgjengelig på arbeidstilsynet.no (lest 2026).​
• Arnetz B.B., Lucas T., Arnetz J.E. (2011). Organizational climate, occupational stress and employee mental health. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(1), 34–42.​
• Bakker A.B., Demerouti E. (2018). Multiple levels in Job Demands–Resources theory. I: Handbook of Wellbeing, DEF Publishers.​
• Demerouti E., Bakker A.B. (2023). Job Demands–Resources theory in times of crises. Organizational Psychology Review, 13(3), 209–236.​
• Dextras‑Gauthier J., Gilbert M.H., Dima J., Bomoya A.L. (2023). Organizational culture and leadership behaviors: Is manager’s psychological health the missing piece? Volume 14.​
• Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.​
• Fløvik L., Knardahl S., Christensen J.O. (2020). How leadership behaviors influence the effects of job predictability and employability on mental health. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 46(4), 392–401.​
• Inceoglu I., Thomas G., Chu C., Plans D., Gerbasi A. (2018). Leadership behavior and employee well‑being: An integrated review and future research agenda. The Leadership Quarterly, 29(1).​
• Schaufeli W.B. (2015). Engaging leadership in the Job Demands–Resources model.​